Jak szybko i bez problemu znaleźć dobrze płatną pracę odpowiadającą naszym zainteresowaniom?

Autorem artykułu jest Piotr Waydel

Większość ludzi stara się o pracę pisząc podania, CV, listy motywacyjne i rozsyłając je gdzie popadnie. Nawet w przypadku wspaniałego wykształcenia, znajomości języków i skończonych kursów MBA, często nie otrzymują nawet propozycji spotkania. Wiele osób i firm doradczych radzi jak starać się o pr…

Większość ludzi stara się o pracę pisząc podania, CV, listy motywacyjne i rozsyłając je gdzie popadnie. Nawet w przypadku wspaniałego wykształcenia, znajomości języków i skończonych kursów MBA, często nie otrzymują nawet propozycji spotkania.

Wiele osób i firm doradczych radzi jak starać się o pracę oraz jak przygotować dokumenty. Jest również wiele porad na temat jak zaprezentować się na spotkaniu kwalifikacyjnym. Ale nie ma nic na temat tego, co mnie jako właściciela firmy najbardziej interesuje w kandydacie. Wszyscy starający się piszą podobne pisma, zachowują się podobnie i najczęściej jest to loteria, kogo się zatrudni.

Mnie prawdę mówiąc, guzik obchodzi, co kandydat skończył, gdzie pracował i co napisze w liście motywacyjnym. To są tylko wstępne metody eliminacji. Ważne dla mnie jest jedynie to, czy sprawdzi się i przyniesie mojej firmie zysk. Czy będzie on zaangażowanym i czynnym współpracownikiem, z którym przyjemnie wykonuje się nawet najtrudniejsze zadania czy tylko roszczeniowym wykonawcą najprostszych poleceń.

Przy dużej ilości jednakowych podań nawet nie chce się ich czytać. Najczęściej w takim przypadku zadziała czyjeś polecenie, gdyż zdejmuje obowiązek czytania, zastanawiania się i rozmów, co i tak kończy się loterią. A przy uwzględnieniu polecenia, zyskujemy wdzięczność znajomego. A w przypadku, gdy zatrudnienie było niewłaściwe, mamy na kogo zwalić. Jest to komfortowa sytuacja dla dobrego samopoczucia.

Jeśli nie ma poleconych osób, to najwygodniej zwalić całą procedurę zatrudnienia na pracownika, który najczęściej żeby się nie narazić, będzie to robił w sposób standardowy.

Zgodnie z zasadą Pareto 20% pracowników każdej firmy odpowiada za 80% jej zysków. Żaden mądry dyrektor, a tym bardziej właściciel firmy nie pozwoli sobie na stratę szansy zatrudnienia kogoś z tej grupy nawet, jeśli aktualnie nie potrzebuje pracowników. Należy to wykorzystać przy staraniu się o pracę.

Praca daje satysfakcję i efekty wtedy, gdy jest robiona z zaangażowaniem i sprawia przyjemność. Jeśli poszukujemy pracy, najpierw należy zastanowić się, co nas interesuje i jaką pracę wykonujemy najchętniej. Co byśmy chcieli robić w przyszłości?

Po zdefiniowaniu rodzaju pracy należy wybrać kilka najbardziej interesujących firm, w których taka praca jest możliwa. Absolutnie nie należy w tym przypadku kierować się tym czy poszukują pracowników. To my decydujemy gdzie chcemy pracować.

Następnym etapem jest dokładne poznanie wszystkich wytypowanych firm, ich historii, zakresu działania, planów, itd. Należy również poszukać wszelkich dostępnych informacji na temat właściciela, czy kadry zarządzającej. Najkorzystniej jest, gdy właścicielem jest osoba, o której można się dowiedzieć czegoś w Internecie. Ważny jest każdy szczegół.

Spośród wytypowanych firm trzeba wybrać jedną i zacząć myśleć o niej jak o własnej firmie. Należy zadawać sobie pytania w stylu:

Jak można zwiększyć jej opłacalność?
Jak zmniejszyć koszty?
Co nowego można zacząć robić?
Jak pokonać konkurencję?
Jak zwiększyć zbyt?

Takich typowych pytań trzeba sobie zadać 50-100 i starać się znaleźć na nie jak najwięcej odpowiedzi. Jeśli czegoś nie wiemy można szukać w Internecie. Do tego samego pytania należy podchodzić wielokrotnie. Ponieważ temat pracy jest związany z naszymi zainteresowaniami wszystko raczej nie powinno sprawić przykrości. Wydaje mi się nawet, że jeśli dobrze je określiliśmy, powinniśmy mocno się zaangażować.

Później warto sobie wyobrazić, że jesteśmy firmą konkurencyjną i zastanowić się, co możemy zrobić, aby wygrać rynkowy wyścig. Tu też trochę pytań i pomysłów nie zawadzi.

Jeśli mocno już się zaangażujemy w taką zabawę i wchłonęliśmy sporo wiedzy na ten temat, należy porozmawiać ze znajomymi reprezentującymi różne profesje. Pozwoli to spojrzeć na firmę i jej możliwości z zupełnie innych stron.

Niezbędne również jest odwiedzenie podobnych firm w różnym charakterze, aby zweryfikować nasze wyobrażenia. Zupełnie inna będzie rozmowa, jeżeli przyjdziemy jako klient a inna, gdy jako ewentualny dostawca. Do takiej rozmowy należy oczywiście bardzo dobrze się przygotować.

Już po paru dniach takiej ciągłej zabawy zaczynamy o niej śnić i do myślenia włącza się podświadomość. Efekty są piorunujące. Wszystko kojarzy się nam z tą działalnością.

Po około dwóch tygodniach możemy uporządkować wszystkie pomysły i przygotować się do spotkania z właścicielem firmy. Należy z propozycją spotkania wystąpić bezpośrednio do niego. Czasami może być to pewnym problemem, ale należy sobie z nim poradzić, mając wiedzę o firmie i właścicielu. Absolutnie nie należy po takim przygotowaniu umawiać się z pracownikiem.

Na spotkaniu nie wolno przyjąć postawy wszystkowiedzącego. Nasza wiedza jest na pewno dużo mniejsza od wiedzy i doświadczenia naszego rozmówcy. Jeżeli nawet nasze pomysły i propozycje nie są rewelacyjne, to każdy inteligentny właściciel widząc takie zaangażowanie, entuzjazm i wiedzę powinien to uwzględnić zwłaszcza, gdy ma świadomość, że może to zrobić konkurencja.

Nawet, jeśli nie uda się za pierwszym razem to jesteśmy już całkiem nieźle przygotowani do spotkania z drugą taką firmą. Trzeba tylko trochę uzupełnić wiadomości.

Piotr Waydel

—

Piotr Waydel

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Warunki poboru do Korpusu Szeregowych Zawodowych

Autorem artykułu jest Krzysztof Jachimowicz

Istnieje możliwość do 31 grudnia 2010r. powołania w korpusie szeregowych zawodowych osoby, która ukończyła co najmniej zasadniczą szkołę zawodową, jeżeli posiada kwalifikacje…

… przydatne w korpusie szeregowych zawodowych.

Nabór do zawodowej służby wojskowej w korpusie szeregowych zawodowych ma charakter otwarty i jest konkurencyjny.

Zgodnie z ustawą z dnia 11.09.2003 o służbie wojskowej żołnierzy zawodowych, do zawodowej służby wojskowej w korpusie szeregowych zawodowych, może być powołany:

- żołnierz rezerwy, który ukończył co najmniej gimnazjum i posiada przygotowanie zawodowe oraz odbył w pełnym wymiarze zasadniczą służbę wojskową;

- żołnierz nadterminowej zasadniczej służby wojskowej, zasadniczej służby wojskowej, który ukończył co najmniej gimnazjum i posiada przygotowanie zawodowe, jeżeli posiada kwalifikacje przydatne w korpusie osobowym w jakim ma pełnić zawodową służbę wojskową i po mianowaniu go na stopień wojskowy starszego szeregowego (starszego marynarza), jeżeli posiada niższy stopień wojskowy;

- osoba, która nie spełnia powyższych warunków, ukończyła co najmniej gimnazjum i posiada przygotowanie zawodowe oraz szczególne kwalifikacje lub umiejętności, po mianowaniu na stopień wojskowy starszego szeregowego (starszego marynarza) – jeśli przemawiają za tym uzasadnione potrzeby Sił Zbrojnych.

Do zawodowej służby wojskowej w korpusie szeregowych zawodowych może być powołany żołnierz, który zgłosi się dobrowolnie do dowódcy jednostki wojskowej, a w przypadku powołania z rezerwy – do Wojskowego Komendanta Uzupełnień, właściwego ze względu dla miejsca zamieszkania osoby zainteresowanej.

Następnie kandydat składa pisemny wniosek o powłanie do zawodowej służby wojskowej w korpusie szeregowych zawodowych w WKU wraz z:

- życiorysem;

- odpisem skróconym aktu urodzenia;

- odpisem lub kopią uwierzytelnioną dokumentu stwierdzającego uzyskanie wymaganego wykształcenia;

- świadectwem pracy;

- informacją o osobie z Krajowego Rejestru Karnego;

- uwierzytelnioną kopią dowodu osobistego;

- zaświadczeniem dowódcy jednostki wojskowej, w której chce pełnić służbę, o wolnym stanowisku.

Kandydat na szeregowego zawodowego ierowany jest do dowódcy jednostki wojskowej, w której chce się ubiegać o powołanie, w celu praktycznego sprawdzenia kwalifikacji. Dowódca jednostki wojskowej wystawia zaświadczenie potwierdzające kompetencje kandydata do objęcia wolnego stanowiska.

Po wydaniu rozkazu personalnego następuje:

- podpisanie kontraktu na pełnienie służby terminowej, w którym określa się termin i miejsce rozpoczęcia służby, jak również dzień, do którego kontrakt będzie obowiązywał (kontrakt zawiera się na okres do 6 lat);

- wydanie rozkazu o wyznaczeniu na stanowisko.

Żołnierz zawodowy najpóźniej na sześć miesięcy przed dniem upływu okresu na jaki został zawarty kontrakt, może wystąpić z wniosekiem o zawarcie nowego kontraktu. Wyznaczenie żołnierza na inne stanowisko służbowe może być poprzedzone odbyciem wymaganego kursu lub innej formy doskonalenia zawodowego. Na stopień kaprala może być mianowany szeregowy zawodowy po zdaniu egzaminu na podoficera, posiadający świadectwo dojrzałości i bardzo dobą ocenę w opinii służbowej.

Wyżywienie – W przeciwieństwie do ogółu żołnierzy zawodowych, żołnierze korpusu szeregowych zawodowych, w dniach wykonywania zadań służbowych otrzymują całodzienne bezpłatne wyżywienie.

Umundurowanie – żołnierzom zawodowym w stopniu starszego szeregowego, przysługuje pierwsze, bezpłatne umundurowanie i wyekwipowanie według standardu dla żołnierzy zawodowych, w tym umundurowanie zasadnicze galowe, wyjściowe (po podpisaniu min, 3 letniego kontraktu) i polowe oraz wyekwipowanie – obuwie i oporządzenie, bielizna osobista i ubiór sportowy.

Zakwaterowanie – podstawowym zakwaterowaniem szeregowych zawodowych są wspólne kwatery stałe na terenie jednostek wojskowych, bez członków rodziny – bezpłatnie. Zakwaterowanie tymczasowe (w internacie) częściowo odpłatne do 10m2 – ok. 200 zł, powyżej 10m2 pełnopłatne.

Uposażenie i pozostałe należności pieniężne.

Uposażenie miesięczne – 2200 zł (do opodatkowania).

Dodatek za długoletnią służbę, należny po 3, 6, 9, 12, 15, 20, 25, 30 latach (3 lata – 3%, 6 lat – 6 %, 9 lat – 9%, 12 lat – 12%, 15 lat – 15%, 20 lat – 20%, 25 lat – 25%, 30 lat – 30%).

Dodatkowego uposażenie roczne – w wysokości uposażenia otrzymywanego w dniu 31 grudnia roku poprzedzającego.

Gratyfikacja urlopowa (na każdego członka rodziny) – 30% uposażenia na osobę.

Przejazd raz w roku do wybranej miejscowości w kraju (na każdego członka rodziny) - zwrot kosztów przejazdu do wybranej miejscowości w kraju, bądź ekwiwalent finansowy w razie niewykorzystania przejazdu.

Dodatki należności z tytułu pełnienia służby poza granicami państwa do 8360 zł netto.

Żołnierzom mogą być przyznawana dodatkowo:

- nagrody – za przejawianie inicjatywy w służbie albo za wykonywanie zadania wymagającego dużego nakładu pracy – poza określonym czasem służby, w skróconych terminach lub warunkach szczególnie trudnych;

- zapomogi – w przypadku zdarzeń losowych, klęsk żywiołowych, długotrwałej choroby członka rodziny.

—

Pracuj kreatywnie i zarabiaj z sukcesem prawdziwe pieniądze w Złotym Programie Partnerskim!

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Definicja i typy struktury organizacyjnej

Autorem artykułu jest mojasocjologia

Struktura organizacyjna jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych, które zazwyczaj ujmuje się w schemat organizacyjny.

1. Definicja struktury organizacyjnej

W rozumieniu tradycyjnym strukturą organizacyjną nazywany jest „(…) zbiór różnych elementów organizacyjnych: pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań między nimi” (Krupski 2004: 65). Komórką organizacyjną jest tu zbiór ludzi, w którego skład wchodzi kierownik i podporządkowani mu członkowie zespołu. Najmniejszą jednostką organizacyjną jest właśnie komórka organizacyjna. Natomiast powiązania, inaczej więzi organizacyjne są pewnymi relacjami współzależności w zakresie materialnym, jak też informatycznym (por. tamże: 65-66).

W innym ujmowaniu struktury organizacyjnej podkreśla się jej teleologiczny charakter, jak też fakt iż za jej sprawą możliwe jest skuteczne i efektywne realizowanie określonych zadań. Strukturą organizacyjną jest tu „(…) zespół uporządkowanych składników i ogół celowo ustalonych zależności między nimi (głównie między jednostkami organizacyjnymi) umożliwiający sprawne funkcjonowanie całości i osiąganie założonych celów” (Żukowski, Muszyński, Kowalczewski 1999: 67).

W praktyce odzwierciedleniem struktury organizacyjnej jest dokumentacja organizacyjna, w której skład wchodzi: wyrażony graficznie schemat organizacyjny oraz regulamin organizacyjny „(…) zawierający opisy podstawowych czynności, wzorcowych zachowań się w jednostkach, komórkach organizacyjnych i w ramach pojedynczych stanowisk pracy oraz opisy pionowych i poziomych zależności w stosunku do innych elementów struktury” (Krupski 2004: 66).

Występuje również rozróżnienie na formalną i nieformalną strukturę organizacyjną. Struktura formalna opisana jest w dokumentacji przedsiębiorstwa i ma charakter określonych, zaplanowanych kontaktów pomiędzy elementami systemu. Natomiast struktura nieformalna powstaje w wyniku spontanicznych interakcji inicjowanych przez pracowników organizacji. Więzi formalne i nieformalne nawzajem się przenikają i tworzą układ zwany „strukturą rzeczywistą” (por. tamże: 66-67).

Struktury organizacyjne można podzielić, w sposób najprostszy, na: klasyczne i nowoczesne. Obydwa rodzaje struktur mają swoje wady i zalety. Struktury klasyczne są „(…) trwałe, stosunkowo proste, hierarchiczne, przewidywalne, trudno reformowalne, poparte przepisami, wykorzystują stałe, jasne drogi przepływu informacji, dają się przedstawić w formie schematu organizacyjnego, zamykającego pracowników w sztywnych, niezmiennych komórkach organizacyjnych, z trwale podzielonymi zadaniami, narzucają utrwalone procesy i procedury pracy, które umożliwiają zarządzanie nimi” (Fołtyn 2007: 118).

Natomiast struktury nowoczesne są bardzie elastyczne, przez co mogą uwzględniać zmianę warunków otoczenia. Wyraża się to w 3 podstawowych tendencjach, do których należy: dekoncentracja struktury, wzmocnienie koordynacji poziomej i łączenie funkcji (por. Sikorski 2002: 63).

Wydaje się, że najtrafniejszą definicję struktury organizacyjnej przyjął Nalepka. Według niego struktura organizacyjna to „(…) ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych zachodzących pomiędzy składnikami organizacji, zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem organizacji. Tak rozumiana struktura organizacyjna pełni funkcję narzędzia zarządzania” (Nalepka 2001: 10).

2. Typy struktur organizacyjnych

Wyróżnić można kilka typów struktur organizacyjnych:

a) struktura liniowa (prosta) – podstawowy typ struktury organizacyjnej, charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, a wszystkie ważne decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, czy szefa firmy. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. Na poszczególnych szczeblach, w układzie hierarchicznym, kierownicy mają silny autorytet formalny.

Do zalet struktury liniowej należą (por. Nalepka, Kozina 2007: 88-89):
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- przestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa,
- ściśle określona odpowiedzialność,
- możliwość szybkiego podejmowania decyzji.

b) struktura funkcjonalna - charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych (doradczych) kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołem wykonującym poszczególne zadania.

Zalety struktury funkcjonalnej (por. tamże: 90):
- ścisły podział pracy na szczeblu zarządzania,
- podział zadań pomiędzy kierowników dokonywany jest w sposób przemyślany,
- organizacja posiada wysoki stopień dostosowywania się do zmiennego otoczenia,
- bezpośredni kontakt między przełożonym, a podwładnym,
- skrócenie czasu przepływu informacji.

c) struktura sztabowa - łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności, połączenia funkcjonalne. W praktyce jest często stosowana w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Zalety struktury sztabowej (por. tamże: 92):
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- jednoznaczne rozgraniczenie kompetencji kierowników,
- klarowny układ władzy i odpowiedzialności,
- kierownicy liniowi mogą korzystać z rady ekspertów,
- szybkość podejmowania decyzji,
- zachowanie formalnego autorytetu kierownika,
- duża zdolność organizacji do przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia,
- duża motywacja do współpracy.

d) struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w: agencjach reklamowych, przedsiębiorstwach lotniczych, laboratoriach badawczo-rozwojowych, szpitalach, urzędach państwowych, uczelniach (zob. Robbins 2000: 202-203).

e) struktura organizacji wirtualnej – nowy typ organizacji charakterystyczny dla wielkich korporacji, które nie posiadają własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych, czy nawet pracowników, natomiast wynajmują zewnętrznych podwykonawców, którzy realizują cele organizacji. Zazwyczaj są to organizacje dysponujące znacznym kapitałem i mające już duże uznanie na rynku. Jej działanie ogranicza się do nadawania produktom swojej marki, przy czym proces produkcji nie jest przez tego typu organizację kontrolowany. Zazwyczaj dla obniżenia kosztów produkcji organizacje poszukują coraz tańszej siły roboczej w różnych regionach świata. Naomi Klein w swojej publikacji „No Logo” ostro skrytykowała tego typu organizacje, między innymi firmy Reebok, Nike, czy Microsoft (zob. tamże: 204-205).

Zakończenie

Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne w organizacji. Pozwala na kształtowanie ładu wewnętrznego, poprzez określenie miejsca dla każdego z pracowników w systemie organizacyjnym, a także umożliwia wyznaczenie pożądanych sposobów działania.

Przede wszystkim służy ona potrzebom zarządzania, „ustalone w świadomy sposób oraz zapisane w dokumentacji organizacyjnej zależności scalają i porządkują elementy systemu, umożliwiając sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną” (Nalepka, Kozina 2007: 20).

Bibliografia

1. Fołtyn, Hanna. 2007. Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Key Text.
2. Krupski, Rafał. 2004. Podstawy Organizacji i Zarządzania. Wrocław: Wydawnictwo I-BiS.
3. Nalepka, Adam. 2001. Struktura organizacyjna. Kraków: ANTYKWA.
4. Nalepka, Adam, Andrzej Kozina. 2007. Podstawy badania struktury organizacyjnej. Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
5. Robbins, Stephen P. 2000. Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
6. Sikorski, Czesław. 2002. Zachowania ludzi w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
7. Żukowski, Paweł, Adam Muszyński, Wiesław Kowalczewski. 1999. Podstawowe struktury organizacyjne, rozpiętość i zasięg kierowania. Lublin: Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej.

—

Tekst oryginalny: www.mojasocjologia.pl

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Kontrola zarządcza – samoocena

Autorem artykułu jest mkpol

Zgodnie ze standardami kontroli zarządczej zaleca się przeprowadzenie co najmniej raz w roku samooceny systemu kontroli zarządczej przez osoby zarządzające i pracowników jednostki. Samoocena powinna być ujęta w ramy procesu odrębnego od bieżącej działalności i udokumentowana.

Samoocena może dotyczyć zarówno procesów zachodzących w jednostce, jak i poszczególnych elementów systemu jakie uwzględnia kontrola zarządcza. W procesie samooceny biorą udział pracownicy jednostki bezpośrednio zaangażowani w daną działalność.

Należy zidentyfikować procesy krytyczne w działalności jednostki, które w pierwszej kolejności powinny być poddane przeglądowi i ocenie oraz opracować plan oceny systemu kontroli dla tych procesów.
Pracownikom biorącym udział w procesie samooceny powinno się zapewnić uprzednie szkolenia w tym zakresie. W przypadku samooceny środowiska wewnętrznego należy zapewnić anonimowość udzielanych przez uczestników odpowiedzi i wyrażanych opinii.

Ministerstwo Finansów podało na swojej stronie internetowej wytyczne do samooceny kontroli zarządczej. Zagadnienia zawarte w wytycznych odnoszą się do poszczególnych standardów kontroli i stanowią ich rozszerzenie. Jeśli całość standardów będziemy traktować jako wzorzec dla naszej jednostki, który należałoby osiągnąć w wyniku działań kontrolnych, to samoocena realizowana zgodnie z wytycznymi powinna ułatwić osiągnięcie optymalnego poziomu.

Poniżej przedstawiamy wybrane wytyczne do samooceny odnoszące się do dwóch standardów kontroli zarządczej: środowiska wewnętrznego i zarządzania ryzykiem.

ŚRODOWISKO WEWNĘTRZNE

Właściwe środowisko wewnętrzne w sposób zasadniczy wpływa na jakość kontroli zarządczej.

Przestrzeganie wartości etycznych

• Osoby zarządzające i pracownicy powinni być świadomi wartości etycznych przyjętych w jednostce i przestrzegać ich przy wykonywaniu powierzonych zadań.
• Osoby zarządzające powinny wspierać i promować przestrzeganie wartości etycznych dając dobry przykład codziennym postępowaniem i podejmowanymi decyzjami.

WYTYCZNE DO SAMOOCENY:

• W jednostce określono zasady postępowania w sytuacjach wątpliwych etycznie.
• Zasady odnoszą się na przykład do: właściwego wykorzystania zasobów, przyjmowania prezentów, kontaktów ze stronami postępowania, należytej staranności zawodowej, itp.
• Kwestie uczciwego i etycznego postępowania poruszane są na naradach z kierownikami komórek oraz na spotkaniach kierownictwa z pracownikami.
• Wszystkie ujawnione przypadki nieetycznego postępowania są piętnowane.
• Znaczenie uczciwości i wartości etycznych ma swoje odzwierciedlenie w kryteriach ocen okresowych pracowników.
• W przypadku stwierdzenia naruszenia przepisów prawa, zasad etycznych, regulaminów, procedur lub zasad postępowania przyjętych w jednostce, kierownik jednostki podejmuje odpowiednie kroki.

Struktura organizacyjna

• Struktura organizacyjna jednostki powinna być dostosowana do aktualnych celów i zadań. Zakres zadań, uprawnień i odpowie- dzialności jednostek, poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz zakres podległości pracowników powinien być określony w formie pisemnej w sposób przejrzysty i spójny.

• Aktualny zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności powinien być określony dla każdego pracownika.

WYTYCZNE DO SAMOOCENY:

• Struktura organizacyjna jest adekwatna do wielkości jednostki i charakteru jej działalności. W szczególności:
- struktura organizacyjna jednostki jest w odpowiednim stopniu zdecentralizowana – stosownie do charakteru działalności,
- struktura organizacyjna ułatwia przepływ informacji w całej jednostce zarówno w kierunku pionowym jak i poziomym,
- o zmianach struktury organizacyjnej informowani są wszyscy pracownicy.
• Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności najwyższego kierownictwa, a także poszczególnych komórek organizacyjnych został określony w jasny, przejrzysty i spójny sposób.
W szczególności został określony w formie pisemnej zakres zadań poszczególnych komórek organizacyjnych a także zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności ich kierowników.
• Kierownik jednostki ocenia okresowo strukturę organizacyjną jednostki i podejmuje działania w celu dostosowania jej do zmieniających się warunków.
• W jednostce zatrudniona jest odpowiednia liczba pracowników, w tym na stanowiskach związanych z nadzorem. W szczególności:
- kierownicy każdego szczebla mają czas na wykonywanie swoich obowiązków i zadań wynikających z zakresu ich odpowiedzialności,
- pracownicy są w stanie wykonać wyznaczone zadania nie pracując regularnie poza normalnymi godzinami pracy,
- kierownicy nie wykonują zadań przeznaczonych dla więcej niż jednej osoby.

Delegowanie uprawnień

• Należy precyzyjnie określić zakres uprawnień delegowanych poszczególnym osobom zarządzającym lub pracownikom. Zakres delegowanych uprawnień powinien być odpowiedni do wagi podejmowanych decyzji, stopnia ich skomplikowania i ryzyka z nimi związanego. Zaleca się delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji, zwłaszcza tych o bieżącym charakterze.
• Przyjęcie delegowanych uprawnień powinno być potwierdzone podpisem.

WYTYCZNE DO SAMOOCENY:

• Kierownik jednostki przydziela uprawnienia lub obowiązki w zakresie gospodarki finansowej lub majątkowej odpowiednim pracownikom adekwatnie do celów i zadań jednostki. W szczególności:
- powierzenie uprawnień lub obowiązków dokonywane jest w drodze pisemnej, np. w formie upoważnienia, pełnomocnictwa,
- w jednostce prowadzony jest rejestr udzielonych upoważnień i pełnomocnictw,
- w upoważnieniu precyzyjnie i jednoznacznie określa się zakres przekazywanych uprawnień,
- przyjęcie uprawnień lub obowiązków przez pracownika jest potwierdzone jego podpisem,
- uprawnienia lub obowiązki są przekazywane na najniższy akceptowalny poziom, stosownie do szacowanego ryzyka, aby odciążyć kierownictwo od bieżących decyzji i dać możliwość skupienia się na decyzjach o charakterze strategicznym.
• Zakres udzielonych uprawnień lub obowiązków jest odpowiedni do zakresu ponoszonej odpowiedzialności. W szczególności:
- przyjęciu uprawnień lub obowiązków towarzyszy przyjęcie odpowiedzialności za podejmowane decyzje lub dokonywane czynności,
- kierownik jednostki jest świadomy, że ponosi odpowiedzialność za całość gospodarki finansowej jednostki, niezależnie od stopnia w jakim przekazał uprawnienia i obowiązki w zakresie gospodarki finansowej pracownikom jednostki.

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

Identyfikacja ryzyka

• Nie rzadziej niż raz w roku należy dokonać identyfikacji ryzyka w odniesieniu do celów i zadań. W przypadku działu administracji rządowej lub jednostki samorządu terytorialnego należy uwzględnić, że cele i zadania są realizowane także przez jednostki podległe lub nadzorowane. W przypadku istotnej zmiany warunków, w których funkcjonuje jednostka należy dokonać ponownej identyfikacji ryzyka.

WYTYCZNE DO SAMOOCENY:

• Kierownik jednostki zapewnia przeprowadzanie systematycznej identyfikacji ryzyka. W szczególności:
- identyfikacja ryzyka prowadzona jest w sposób planowy i systematyczny, nie rzadziej niż raz w roku,
- proces identyfikacji ryzyka jest dokumentowany,
- sposób, w jaki dokonuje się identyfikacji ryzyka, został zakomunikowany właściwym pracownikom,
- w procesie identyfikacji ryzyka wykorzystuje się ustalenia audytu wewnętrznego i zewnętrznego, wyniki ocen, kontroli itp.,
• W celu identyfikacji ryzyka kierownik jednostki może na przykład:
- powołać zespół, którego celem będzie identyfikacja ryzyka,
- wykorzystać metodę oddolnej identyfikacji ryzyka, w której identyfikacji ryzyka dokonują pracownicy na każdym szczeblu, a wyniki przekazywane są stopniowo w górę struktury organizacyjnej,
- organizować narady kierownictwa poświęcone identyfikacji ryzyka.
• Identyfikuje się zarówno ryzyko dotyczące całej jednostki, jak i ryzyko odnoszące się do każdego istotnego obszaru jej działalności, programu czy projektu.
• W procesie identyfikacji ryzyka zwraca się szczególną uwagę na kluczowe ryzyka związane z realizacją najważniejszych celów.
• W procesie identyfikacji uwzględnia się ryzyko wynikające ze zmian zachodzących zarówno w samej jednostce, jak i w jej otoczeniu.
• W jednostce prowadzi się identyfikację ryzyka dotyczącego systemów informatycznych. W szczególności rozważane są czynniki związane z:
- utrzymaniem ciągłości pracy systemów informatycznych,
- niekontrolowanym dostępem do zasobów informatycznych (wypływ danych z systemów, włamania do systemów, itp.),
- wykorzystaniem infrastruktury informatycznej, np. awaria sprzętu, niedopasowanie systemów do bazy sprzętowej, wykorzystywanie nielegalnego oprogramowania,
- rozwojem i wdrożeniem nowych systemów informatycznych, np. nieuprawnione wdrożenie zmian w oprogramowaniu i bazach danych.
• W procesie identyfikacji ryzyka rozważane są czynniki sprzyjające wystąpieniu ryzyka wynikającego ze źródeł zewnętrznych. W szczególności rozważane są czynniki związane z:
- infrastrukturą, np. zakłócenia w dostawach energii, przerwy w łączności telefonicznej, w dostępie do Internetu i poczty elektronicznej, zakłócenia w dojazdach pracowników,
- środowiskiem prawnym, np.: nowe przepisy prawa, zmiana przepisów, brak regulacji prawnej w danym zakresie, skomplikowane lub niejasne przepisy,
- „siłą wyższą”, np.: pożar, powódź, huragan,
- innymi zagrożeniami zewnętrznymi, np.: działania przestępcze,
- dostawcami i usługodawcami, np.: niestabilne zaopatrzenie, częste zmiany dostawców.
• W procesie identyfikacji ryzyka rozważane są czynniki sprzyjające wystąpieniu ryzyka związanego z zarządzaniem. W szczególności rozważane są czynniki związane z:
- jakością zespołu zarządzającego, np.: niewystarczające kwalifikacje kierownictwa, częste zmiany na stanowiskach kierowniczych,
- organizacją jednostki, np.: nieadekwatna struktura organizacyjna, nieefektywny system przepływu informacji, znaczne zmiany w zakresie odpowiedzialności kierownictwa,
- zarządzaniem zasobami ludzkimi, np.: niesprawiedliwa praktyka wynagradzania, niskie wynagrodzenia, brak działań motywujących pracowników, nie zapewnianie odpowiednich szkoleń, niewystarczające możliwości rozwoju zawodowego pracowników, nieefektywna rekrutacja.
• W procesie identyfikacji ryzyka rozważa się inne czynniki, które mogą zwiększyć ryzyko, np:
- przekroczenie planowanych wydatków lub kosztów, niewykonanie planu dochodów,
- przypadki nieprawidłowości w przeszłości, np.: nieprawidłowe wydatki, naruszenie lub obejście procedur kontrolnych, naruszenie prawa lub regulacji wewnętrznych,
- czynniki ryzyka wrodzonego (wewnętrznego), np.: charakter działalności, wielkość jednostki, liczba pracowników.

Analiza ryzyka

• Zidentyfikowane ryzyka należy poddać analizie mającej na celu określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka i możliwych jego skutków. Należy określić akceptowany poziom ryzyka.

WYTYCZNE DO SAMOOCENY:

• Zidentyfikowane ryzyka poddawane są gruntownej i całościowej analizie, mającej na celu określenie prawdopodobieństwa i możliwych skutków (znaczenia, wpływu) wystąpienia danego ryzyka. W szczególności:
- wyniki analizy ryzyka są dokumentowane,
- w analizę ryzyka zaangażowani są kierownicy poszczególnych działów (komórek) oraz właściwi pracownicy,
- każde ryzyko poddane analizie przypisywane jest do odpowiednich celów jednostki,
- analiza ryzyka obejmuje oszacowanie skutku ryzyka, tj. efektu lub rezultatu wystąpienia danego zdarzenia,
- analiza ryzyka obejmuje oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego ryzyka (łącznie z oszacowaniem częstotliwości jego występowania),
• Kierownik jednostki wyznaczył poziom ryzyka akceptowalnego dla jednostki, czyli stopień ryzyka, jaki jednostka gotowa jest podjąć („apetyt na ryzyko”).
Przy określaniu apetytu na ryzyko uwzględniono sytuację jednostki, np.: wielkość budżetu, obowiązujące przepisy prawne, wielkość zatrudnienia, reputację jednostki, systemy informatyczne, znaczenie realizowanych projektów lub programów itp.

Reakcja na ryzyko

• W stosunku do każdego istotnego ryzyka powinno się określić rodzaj reakcji (tolerowanie, przeniesienie, wycofanie się, działanie). Należy określić działania, które należy podjąć w celu zmniejszenia danego ryzyka do akceptowanego poziomu.

WYTYCZNE DO SAMOOCENY:

• Zarządzający określił rodzaj reakcji w stosunku do danego ryzyka (np. przeniesienie, tolerowanie, działanie, wycofanie się). W szczególności:
- zostały zaplanowane i wdrożone odpowiednie działania w stosunku do każdego ryzyka, które nie może być przez jednostkę zaakceptowane, zgodnie z ustalonym rodzajem reakcji,
- w stosunku do ryzyk, do których jednostka podejmuje działania, zostały wdrożone odpowiednie mechanizmy kontrolne,
- mechanizmy kontrolne są proporcjonalne do ryzyka, które mają ograniczać, tj. koszty wdrożenia funkcjonowania danego mechanizmu nie są większe niż korzyści uzyskiwane dzięki niemu,
- kierownik jednostki monitoruje funkcjonowanie procesu zarządzania ryzykiem w jednostce.
• Dla każdego ryzyka został ustalony „właściciel”, czyli osoba odpowiedzialna za zarządzanie tym ryzykiem.

—

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Rozdział metodologiczny w pracy magisterskiej

Autorem artykułu jest mojasocjologia

Każda praca badawcza powinna zawierać rozdział metodologiczny. Dowodzi on wiedzy studenta piszącego pracę, a także umożliwia dokładne określenie tego czym chcemy się zająć, jakie zjawisko przebadać, w jakim celu, z wykorzystaniem jakich narzędzi, jakie hipotezy chcemy zweryfikować…

Każda praca badawcza powinna zawierać rozdział metodologiczny. Dowodzi on wiedzy studenta piszącego pracę, a także umożliwia dokładne określenie tego czym chcemy się zająć, jakie zjawisko przebadać, w jakim celu, z wykorzystaniem jakich narzędzi, jakie hipotezy chcemy zweryfikować. Nie jest ważne czy wspominałeś o tym wcześniej, np. we wstępie. W rozdziale metodologicznym możesz to powtórzyć i dodatkowo rozbudować. Rozdział metodologiczny pisze się z punktu widzenia osoby, która już przeprowadziła badanie.

Gdzie umieścić rozdział metodologiczny

Pracę magisterską można podzielić na dwie części: część teoretyczną i część empiryczną. Niekoniecznie musi się to odbywać w sensie fizycznym, czyli w ten sposób, że napiszemy „Część I”, „Część II”. Wystarczy, że na przykład podzielimy pracę magisterską w ten sposób: w rozdziale I – teoria, w rozdziale II – podstawy metodologiczne, rozdział III – analiza materiału.

W pierwszej części przedstawia się teorię dotyczącą danego zjawiska, które chcemy przebadać, czyli to co napisano do tej pory na ten temat. Można również, np. odnieść się do paradygmatu, przytoczyć jakieś akty prawne (chyba, że to właśnie one stanowią przedmiot badania) itp.

Natomiast część drugą, empiryczną (badawczą) zaczynamy od rozdziału metodologicznego. Następnie, w kolejnych rozdziałach opisujemy zgromadzony materiał. Co ciekawe zgromadzony materiał można podzielić na kilka sposobów, np. pod względem problemowym, według hipotez, albo według metod, zależy to w znacznej mierze od promotora i jego wymagań.

W rozdziale metodologicznym powinny zostać określone:

1. przedmiot i cel badań,
2. problem (problemy) badawczy,
3. hipotezy, zmienne, wskaźniki,
4. metody badawcze, techniki i narzędzia badawcze,
5. organizacja, obszar badań.

1. Przedmiot i cel badań

Przedmiot badania to inaczej to, co chcemy badać. Przedmiotem badania może być, np. grupa studentów działających w kole naukowym, czy też środowisko górników, itp. Natomiast celem badawczym jest to, co mamy zamiar osiągnąć przez realizację naszych badań.

Można to ująć na przykład tak: „Przedmiotem badania jest mówiąc najogólniej środowisko pracowników administracji średniego szczebla w spółce KGHM. Celem natomiast poznanianie tego środowiska, w celu zdiagnozowania źródeł oporu wobec zmian wprowadzonych w organizacji. Badanie ma odpowiedzieć na następujące pytania:…”.

2. Problem (problemy) badawczy

Problem badawczym może być praktycznie wszystko. Jest on na ogół (ale nie zawsze) sformułowany jako pytanie, odnoszące się do sedna naszej pracy magisterskiej, np. „jakie są przyczyny…?”, „dlaczego miało miejsce…?”, „czy zjawisko… jest powiązane z…?”. Obok problemu głównego mogą zostać określone problemy szczegółowe, które stanowią jego rozwinięcie.

Dobrze jest jeśli nasz problem badawczy pokrywa się z problemem społecznym. Przez problem społeczny należy rozumieć zjawisko uznawane za niepożądane, które spotyka się z krytyczną oceną znacznej liczby ludzi, a ponadto wydaje im się ono możliwe do przezwyciężenia przez zbiorowe działanie (por. Sztumski 2005: 43).

3. Hipotezy, zmienne, wskaźniki

Hipoteza badawcza jest to propozycja odpowiedzi na zadane pytanie, wynikające z problemu badawczego, jest propozycją twierdzenia naukowego. Musi być sprawdzalna. Wyraża się ją w postaci związku pomiędzy zmienną zależną, a zmienną niezależną.

Najprostszym sposobem sformułowania hipotez jest wyprowadzenie ich z przyjętej teorii. Badanie będzie wtedy prowadziło do jej potwierdzenia, bądź falsyfikacji. Najczęściej występuje jedna hipoteza główna i wynikające z niej hipotezy szczegółowe. Jest to związane z problemem badawczym.

Hipoteza może mieć postać, np.
Jeśli zajdzie a, to zajdzie b.

W powyższym przykładzie „a” będzie zmienną niezależną, a „b” zmienną zależną (zależy od wystąpienia „a”, to właśnie ją chcemy wyjaśnić).

Zmienne mogą przyjmować różne wartości, np. dla zmiennej płeć będzie to: kobieta i mężczyzna, dla zmiennej poglądy polityczne: prawicowe, lewicowe, centrowe. To właśnie te wartości tworzą wskaźniki.

4. Metody badawcze, techniki i narzędzia badawcze

Należy określić jakich metod, technik i narzędzi badawczych zamierzamy użyć. Metoda to odpowiedz na pytanie jak rozwiązać dany problem, natomiast technika to sposób zbierania danych. Narzędziami badawczymi mogą być np. kwestionariusz ankiety, dyktafon, kamera itp. Poniżej znajduje się fragment takiego podrozdziału:

„W następnej kolejności odbyła się obserwacja uczestnicząca jawna w firmie XXX. Obserwacja uczestnicząca jawna, jest to metoda zbierania danych, w której badacz staje się członkiem grupy, którą chce badać i nie ukrywa, w jakim celu przybył do grupy (por. Frankfort-Nachmias 2001: 300-303). Obserwację przeprowadzono w celu zdiagnozowania podstawowych problemów firmy, atmosfery społecznej i nastrojów w dobie zmian, jakie rozgrywają się w firmie, a jakie mogą mieć wpływ na sytuację oporu. Obserwacja trwała 5 dni i umożliwiła poznanie środowiska XXX, zarówno od strony administracyjnej, jak również pracowniczej.

Całość badania zamknął wywiad fokusowy, czyli spotkanie kilku osób w celu przeprowadzenia moderowanej dyskusji na pewien temat. Stwarza on możliwość przeprowadzenia badań w bezpośrednim kontakcie z osobami, które chcemy zrozumieć (por. Babbie 2007: 330-331). Wywiad został przeprowadzony z (…)”.

5. Organizacja, obszar badań

W dobrym tonie jest napisać parę słów na temat obszaru badań, tego gdzie, kiedy i w jaki sposób zostały przeprowadzone. Należy zawrzeć informację jakiej grupy dotyczyły badania, jej składu i liczebności, w jakich warunkach badanie było prowadzone.

Każdy z wymienionych wyżej podpunktów może stanowić oddzielny podrozdział naszego rozdziału metodologicznego. Pomimo wymogu proporcjonalności rozdziałów i podrozdziałów, rozdział metodologiczny można z tego wykluczyć. Trudno jest pisać o czymś co jest celem badawczym przez np. cztery strony. W tym wypadku wystarczy nawet i pół.

Zob. podobne:
Konspekt pracy magisterskiej
Projekt badań (etapy)

BIBLIOGRAFIA

1. Babbie, E. 2007. Badania społeczne w praktyce. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
2. Churchill, G. A. 2002. Badania marketingowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
3. Kaszyńska, A. 2008. Jak napisać, przepisać i z sukcesem obronić pracę dyplomową lub magisterską? Gliwice: Wydawnictwo Złote Myśli.
4. Sztumski, J. 2005. Wstęp do metod i technik badań społecznych. Katowice : „Śląsk” Wydawnictwo Naukowe.
5. Węglińska, M. 2005. Jak pisać pracę magisterską?. Kraków: Oficyna Wydawnicza „Impuls”.
6. Zenderowski, R. Technika pisania prac magisterskich. Warszawa: CeDeWu.

—

Więcej o pisaniu pracy magisterskiej w Internetowym Poradniku www.PracaMagisterska.net

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Współczynnik U – podstawowe informacje.

Autorem artykułu jest Bartosz Chmielewski

Współczynnik U, czyli współczynnik przenikania ciepła jest podstawowym parametrem służącym do oceny izolacyjności termicznej budynku.
Współczynnik U to współczynnik przenikania ciepła, który jest podstawowym parametrem oceniającym izolacyjność termiczną przegród budynku: ścian, dachów, podłóg i posadzek.

Izolacyjność ściany zależy od rodzaju i grubości materiału z jakiego jest wykonana, rodzaju i grubości użytej zaprawy oraz izolacyjności tynku wewnętrznego oraz zewnętrznego. Im niższy współczynnik U, tym wyższa izolacyjność ściany.

Aby wyznaczyć współczynnik przenikania ciepła, trzeba znać współczynniki przewodności cieplnej dla materiałów tworzących ścianę oraz dla warstw ocieplających, a także grubości poszczególnych warstw. Współczynnik przewodności cieplnej jest oznaczony jako W/(mK).

Obliczony współczynnik przenikania ciepła U powinien być zawsze niższy od wartości maksymalnej Umax dla przegrody, określonej w ustawie. Gotowa ściana dwuwarstwowa i trzywarstwowa powinna mieć wartość U mniejszą niż 0,3 W/(m²·K), natomiast jednowarstwowa – mniejszą niż 0,5 W/(m²·K).

Odpowiednio zaprojektowany i wykonany budynek, posiadający współczynnik przenikania ciepła nie większy niż 0,3 W/(m²·K) w znaczący sposób może ograniczyć koszty jego późniejszego utrzymania. Im niższy współczynnik U tym proporcjonalnie spadają koszty ogrzewania.

Obecnie na rynku pojawiło się wiele produktów i firm umożliwiających energooszczędną modernizację domu dzięki użyciu właściwego materiału izolacyjnego – wełny mineralnej, styropianu, polistyrenu ekstrudowanego i włókna celulozowego. Obliczając współczynnik U dla już istniejącego budynku można ustalić, na ile możliwe jest zmniejszenie strat ciepła poprzez zastosowanie dodatkowej izolacji ścian zewnętrznych. Dodatkowym atutem jest zwiększenie izolacji akustycznej budynku.

Straty ciepła poprzez ściany zewnętrzne w domu jednorodzinnym mogą wynieść nawet 35%, aby wiedzieć gdzie leży przyczyna i jak temu przeciwdziałać należy obliczyć współczynnik przenikania ciepła. Coraz częściej stosowane są również badania termowizyjne budynków, które w prosty sposób pokazują miejsca największych strat ciepła (np. źle zamontowane okna, drzwi, nierówno rozłożona izolacja).

Informacje dotyczące współczynnika przenikania ciepła U znajdują się w rozporządzeniu ministra infrastruktury w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie (Dz. U. 02.75.690). Znajduje się tam informacja, że ściany powinny mieć współczynnik U nie większy niż 0,3 W/(m²·K), z wyjątkiem zewnętrznych ścian jednowarstwowych, których współczynnik przenikania ciepła U nie powinien być większy niż 0,5 W/(m²·K). Przeważnie jednak jednowarstwowe ściany z betonu komórkowego, ceramiki poryzowanej i keramzytobetonu mają współczynnik U zbliżony do ścian zewnętrznych o budowie warstwowej.

Wartości współczynników można odnaleźć w normie PN-EN ISO 6946:1999. Komponenty budowlane i elementy budynku. Opór cieplny i współczynnik przenikania ciepła. Metoda obliczania. Wartości te mogą się zmieniać wraz z udoskonaleniem metod badawczych.
—

Bartosz Chmielewski
Redaktor serwisów: Buduj Dom Pasywny, Materiały Budowlane oraz Artykuły do przedruku

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Jakie drzwi i bramy wybrac ?

Autorem artykułu jest milosz

Jeżeli mamy w planie nabyć drzwi oraz bramy garażowe powinniśmy dobrze przemyśleć który ich typ przeznaczenia oraz rodzaj będzie lepiej nam pasował. Do zakupu mamy drzwi do domu z drewna, aluminiowe oraz plastikowe z samozamykaczem oraz bez. Jak sporo osób budujących dom, jesteśmy świadomi, iż drzwi stanowią bardzo ważny element domu.

Jeżeli mamy w planie nabyć drzwi oraz bramy garażowe powinniśmy dobrze przemyśleć który ich typ przeznaczenia oraz rodzaj będzie lepiej nam pasował. Do zakupu mamy drzwi do domu z drewna, aluminiowe oraz plastikowe z samozamykaczem oraz bez. Jak sporo osób budujących dom, jesteśmy świadomi, iż drzwi stanowią bardzo ważny element domu.

Nabywając drzwi wewnętrzne nastawiamy się żeby były solidne oraz działały nam przez wiele długich lat. Podejmując decyzję kierujemy się raczej ich stylem, wielkością własnych funduszy, ale także aspektami praktycznymi. Najistotniejszym ich atrybutem jest głównie budowa. Pod względem jakości drewna wypełnienia bierzemy pod uwagę także okna dachowe otwierające się obrotowo wzdłuż linii dachówek na połaci dachu, których to obrót wynosi ok. 180 stopni. Na wypadek, kiedy wybierzemy inne skrzydła drzwiowe powinniśmy także mieć większą przestrzeń do ich swobodnego otworzenia, żeby usprawnić ich łatwe uchylanie w domu. Na dodatek istotne jest żeby we wnętrzu naszego domu nie panowała nadmierna wilgoć mogąca wypaczyć praktycznie każdy rodzaj drzwi.

Co w przypadku bram garażowych należy podkreślić, iż zgodnie z naszymi przepisami taka brama stanowczo powinna uchylać się do środka domu. Z kolei kiedy pragniemy ją uchylić trzeba mieć przestrzeń na łatwy ruch w obu stronach. W przypadku, kiedy brama ma szerokości około 2 metry, to samo skrzydło ma połowę z tego. I dokładnie tyle wymagane jest przestrzeni na łatwe uchylanie bramy.

—

milosz

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Definicja pojęcia działka budowlana

Autorem artykułu jest Bank Ziemi

Działka budowlana to wydzielona część terenu, która jest przeznaczona pod zabudowę, na której znajdują się już budynki lub dla której wydano decyzję o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu.

Aby zdefiniować pojęcie działka budowlana najlepiej zajrzeć do Ustawy „Prawo budowlane” , która wprawdzie nie zdefiniowała terminu działka budowlana, ale określa czym jest „teren budowlany” oraz definiuje pojęcie „nieruchomości na cele budowlane”. Według artykułu 3 pkt 10 „terenem budowlanym” określa się przestrzeń, na jakiej odbywają się roboty budowlane włączając teren, który zajmują urządzenia stanowiące zaplecze budowy. Działka budowlana ma również swoją potoczną definicję, powszechnie działka budowlana to teren, na którym osoba będąca właścicielem ma prawo zabudować np. domem jednorodzinnym, po otrzymaniu zgody odpowiednich urzędów.

Rozszerzoną definicję działki budowlanej zawiera rozporządzenie MGPiB z dnia 14 grudnia 1994r. określające warunki techniczne dla budynków i ich usytuowania (Dz.U. z 1999r. Nr 15, poz. 140 z późniejszymi zmianami). Według powyższego rozporządzenia paragraf 3 definiuje, że działka budowlana to wydzielona część terenu, która jest przeznaczona pod zabudowę, na której znajdują się już budynki lub dla której wydano decyzję o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu.

Organem odpowiedzialnym za sporządzenia i uchwalenie miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego jest gmina, również gmina wydaje decyzje o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu. Co istotne przy zakupie działki budowlanej informacje zawarte w miejscowym planie zagospodarowania terenu są powszechnie i bezpłatnie dostępne. Umożliwia to kupującym podjęcie świadomych decyzji kupna działki, po zapoznaniu się z planem miejscowym dostępnym w wydziale architektury.

Zgodnie z Ustawą z 7 lipca 1994r. Prawo budowlane (Dz.U. z 2000 r. Nr 106, poz.1126 z późniejszymi zmianami) pozwolenia na budowę mogą być wydawane tym, którzy spełniają poniższych kryteria:

- złożyli wniosek o pozwolenie na budowę w terminie, gdy obowiązuje decyzja o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu, w przypadku gdy przepisy tego wymagają

- jeśli właściciel działki wykaże prawo dysponowania nieruchomością na cele budowlane tj. posiada tytuł prawny wynikający z prawa własności, użytkowania wieczystego, ograniczonego prawa rzeczowego lub wynika to z zobowiązania, które uprawnia do przeprowadzenia prac budowlanych. Aby uprościć procedury budowlane MRRiB opracowało zmianę Prawa budowlanego, dzięki której inwestorzy ubiegający się o wydanie pozwolenia na budowę, będą mogli to uczynić składając tylko oświadczenie, że mają prawo do dysponowania nieruchomością. Taka procedura skraca znacząco początkowy etap inwestycji wymagający do tej pory czasochłonnego kompletowania całej listy zaświadczeń, dokumentów i pozwoleń, co przedłużało proces uzyskania pozwolenia na budowę do minimum kilku miesięcy.

Działka budowlana to pierwszy duży krok do budowy domu. Część osób planujących budowę domu ma już działkę budowlaną (Ci muszą dostosować projekt do charakteru posiadanej działki), ale większość rozpoczyna od znalezienia odpowiedniej działki. Najlepszym rozwiązaniem jest kupno działki budowlanej idealnie pasującej do wybranego projektu domu.

—

Definicja działka budowlana

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Śruby, wkręty i nakrętki. Klasy własności mechanicznych i cechowanie

Autorem artykułu jest Marek Ptak

W elementach złącznych, poza wyrobami specjalnymi zamiast gatunku materiału podaje się klasę własności mechanicznych. Pozwala to producentom na swobodę w doborze materiału, ważne jest jedynie to aby wyrób końcowy miał odpowiednie własności mechaniczne.

Podstawowym parametrem w przemyśle metalowym ( i nie tylko) jest materiał. Na dokumentacji technicznej zazwyczaj podajemy gatunek stali, z której dany wyrób jest wykonany. W elementach złącznych, poza wyrobami specjalnymi zamiast gatunku materiału podaje się klasę własności mechanicznych. Pozwala to producentom na swobodę w doborze materiału, ważne jest jedynie to aby wyrób końcowy miał odpowiednie własności mechaniczne:

- wytrzymałość na rozciąganie,

- granicę plastyczności,

- twardość,

- udarność,

- maksymalne odwęglenie,

- itd.

Podanie w zamówieniu gatunku stali zamiast klasy własności mechanicznych może podnieść cenę wyrobu nawet o kilkaset procent lub sprawić, że nikt nie będzie chciał zrealizować naszego zamówienia.

Klasy własności mechanicznych „śrub i śrub dwustronnych”

Normy PN dla „śrub i śrub dwustronnych” podają 11 klas własności mechanicznych: 3.6, 4.6, 4.8, 5.6, 5.8, 6.6 (wg PN-M), 6.8, 8.8, 9.8 (wg PN-EN ISO), 10.9, 12.9. Oznaczenie składa się z dwóch liczb. Pierwsza to 0,01 nominalnej wytrzymałości na rozciąganie (0,01*Rm.) w MPa. Druga to 10 krotność ilorazu granicy plastyczości (Re) do nominalnej granicy wytrzymałości (Rm) – 10*Re/Rm. Klasy własności mechanicznych są podane dla temperatury pokojowej.

Przykład 1:

Rm = 500 MPa

Re = 400 MPa

0,01 * Rm = 0,01*500 =5

10* (Re/Rm) = 10*(400/500) = 8

Stąd – klasa 5.8

Przykład 2:

Rm = 500 MPa

Re = 300 MPa

0,01 * Rm = 0,01*500 =5

10* (Re/Rm) = 10*(300/500) = 6

Stąd – klasa 5.6

Poza wytrzymałością na rozciąganie i granicą plastyczności, śruby w danej klasie własności mechanicznych powinny spełniać, także inne wymagania dotyczące własności mechanicznych

Śruby calowe wykonane wg norm amerykańskich (wg SAE J429) mają klasy własności 1, 2, 5, 8.

Klasy własności mechanicznych śrub i wkrętów dociskowych

Norma PN-M-82054/04 podaje 4 klasy własności mechanicznych dla śrub i wkrętów dociskowych: 14H, 22H, 33H i 45H. Norma nie dotyczy śrub i wkrętów pracujących na rozciąganie. Liczba w symbolu klasy oznacza 0,1 minimalnej twardości wg Vickersa.

Przykład 3:

Minimalna twardość wg Vickersa 330 HV – klasa 33H, (0,1 * 330 = 33)

Minimalna twardość wg Vickersa 450 HV – klasa 45H, (0,1 * 450 = 45) itd.

Klasy własności mechanicznych nakrętek

Klasy własności mechanicznych nakrętek oznaczamy symbolami: 4, 5, 6, 8, 10, 12. Liczba w symbolu klasy oznacza 0,01 nominalnej wytrzymałości na rozciąganie (Rm) śrub i wkrętów, „z którymi nakrętki mają współpracować”.

Dla nakrętek niskich klasy własności mechanicznych oznacza się symbolami 04, 05. Pierwsza cyfra oznacza mniejszą od nakrętek zwykłych zdolność przenoszenia obciążeń, druga cyfra oznacza 0,01 nominalnej wartości naprężenia pod obciążeniem próbnym (dla 04 – 400 MPa, dla 05 – 500 MPa).

Nie należy mylić oznaczeń 4 z 04 i 5 z 05 – są to zupełnie inne klasy.

Cechowanie

Śruby, wkręty i nakrętki powinny być cechowane znakiem producenta i symbolem klasy własności mechanicznych. Cechowanie jest obowiązkowe (wg PN-M-82054/18) dla:

- śrub ze łbem sześciokątnym:od średnicy M5 wykonanych w klasach 5.6, 8.8, 10.9, 12.9

- śrub dwustronnych: od M12, a przy cechowaniu znakami zastępczymi ( kółko, kwadrat, trójkąt ), od M6 dla klas 8.8 10.9, 12.9

- pozostałych śrub: od średnicy M5 w klasach 8.8, 10.9, 12.9.

- nakrętek w klasach 05, 8, 10, 12

Nakrętki sześciokątne w klasie 6, 8, 10, 12 dopuszcza się cechować znakami zastępczymi, systemem zegarowym (kropka i kreska).

Śruby, wkręty i nakrętki z gwintem lewym dodatkowo należy znakować strzałką z grotem w kierunku wkręcania śruby (lub nakręcania nakrętki). Dopuszcza się stosowanie znaków zastępczych: litery L lub nacięć na krawędziach sześciokąta.

Śruby wg SAE J429 cechujemy 3 (klasa 5) lub 6 (klasa kreskami na łbie śruby.

Normy

Klasy własności mechanicznych śrub, wkrętów i nakrętek są opisane w normach. Tytuły ważniejszych norm umieściłem poniżej:

Stale węglowe i stopowe

PN-82/M-82054/03 – Własności mechaniczne śrub i wkrętów

PN-82/M-82054/04 – Własności mechaniczne śrub i wkrętów dociskowych

PN-82/M-82054/09 – Własności mechaniczne nakrętek

PN-85/M-82054/11 – Własności mechaniczne i użytkowe nakrętek samozabezpieczających

PN-EN ISO 898-1 – Własności mechaniczne części złącznych wykonanych ze stali węglowej oraz stopowej.

Śruby i śruby dwustronne o określonych klasach własności. Gwint zwykły i drobnozwojny

PN-EN ISO 898-5 – Własności mechaniczne części złącznych wykonanych ze stali węglowej oraz stopowej. Śruby bez łba i podobne gwintowane części złączne nie podlegające rozciąganiu

PN-EN ISO 898-6 – Własności mechaniczne części złącznych. Nakrętki z określoną wartością obciążenia próbnego. Gwint drobnozwojny

PN-EN 2898-2 – Własności mechaniczne części złącznych. Nakrętki z określonym obciążeniem próbnym. Gwint zwykły.

Stale nierdzewne i odporne na korozje

PN-EN ISO 3506-1 – Własności mechaniczne części złącznych ze stali nierdzewnych, odpornych na korozję. Śruby i śruby dwustronne

PN-EN ISO 3506-2 – Własności mechaniczne części złącznych ze stali nierdzewnych, odpornych na korozję. Nakrętki

PN-EN ISO 3506-3 – Własności mechaniczne części złącznych ze stali nierdzewnych, odpornych na korozję. Śruby bez łba z gwintem na całej długości oraz podobne części złączne nie podlegające rozciąganiu

PN-EN ISO 3506-4 -Własności mechaniczne części złącznych odpornych na korozję ze stali nierdzewnej. Wkręty samogwintujące

Rysunki, wymiary i dodatkowe informacje na temat śrub, wkrętów i nakrętek znajdą Państwo w katalogu internetowym firmy ASMET.

—

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Witaj w WordPressie. To jest Twój pierwszy wpis. Zmodyfikuj go lub usuń, a następnie rozpocznij blogowanie!